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公司的戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位：產(chǎn)業(yè)多元化，經(jīng)營(yíng)集團(tuán)化，管理規(guī)范化，發(fā)展國(guó)際化。多元化是途徑、集團(tuán)化是模式、規(guī)范化是手段、國(guó)際化是目標(biāo)。
1、產(chǎn)業(yè)多元化。公司目前的高速公路收費(fèi)業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)近10年的經(jīng)營(yíng)，已處于成熟期，未來(lái)只會(huì)有量的漸次增長(zhǎng)、不會(huì)有質(zhì)的突破提高，必須拓展業(yè)務(wù)空間、提升業(yè)務(wù)層次，既要有穩(wěn)妥型業(yè)務(wù)，又要有積極型業(yè)務(wù)；既要有產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，又要有資本經(jīng)營(yíng)；既要有長(zhǎng)線(xiàn)產(chǎn)品，又要有短線(xiàn)產(chǎn)品；既要有金牛業(yè)務(wù)，又要有明星業(yè)務(wù)；同時(shí)還要培養(yǎng)種子業(yè)務(wù)，使公司未來(lái)的業(yè)務(wù)組合達(dá)到“長(zhǎng)短有序，產(chǎn)融結(jié)合，協(xié)同推進(jìn)，共同發(fā)展”的目的。
2、經(jīng)營(yíng)集團(tuán)化。通過(guò)控股、參股和契約關(guān)系，形成以資本為紐帶，由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的具有層次性的穩(wěn)定的集團(tuán)公司。通過(guò)對(duì)核心層、緊密層、半緊密層和松散層的綜合布局，規(guī)范母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，健全公司投資融資體制，構(gòu)建“集分有度、收放自如、決策科學(xué)、執(zhí)行有力、監(jiān)督到位”的集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。
3、管理規(guī)范化。 按照現(xiàn)代企業(yè)制度并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，按照“對(duì)事不對(duì)人”和“先理事后管人”的職業(yè)化思路，縱向上以組織結(jié)構(gòu)為出發(fā)點(diǎn)逐步分解細(xì)化，梳理組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行規(guī)范，準(zhǔn)確界定各部門(mén)、各職位的職責(zé)和權(quán)限，解決好“合理分工”和“責(zé)權(quán)對(duì)等”的問(wèn)題；橫向上通過(guò)流程、表單和制度，解決部門(mén)內(nèi)的管理和部門(mén)間的協(xié)作溝通，建立規(guī)范的靜態(tài)管理環(huán)境。同時(shí)，以目標(biāo)計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)逐步分解細(xì)化，解決做什么、怎么算做好、做好做不好又怎樣的問(wèn)題，解決責(zé)權(quán)利相對(duì)等的問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的有效控制和激勵(lì)，建立起規(guī)范的動(dòng)態(tài)管理環(huán)境。
4、發(fā)展國(guó)際化。在世界經(jīng)濟(jì)全球化向縱深發(fā)展的今天，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都不可避免地要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。縱觀(guān)世界著名跨國(guó)公司，都經(jīng)歷了從小到大、由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程。隨著臺(tái)州高速業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)化乃至社會(huì)化、公眾化，企業(yè)必然要與國(guó)外公司進(jìn)行人才、物資、資金、信息、產(chǎn)地、市場(chǎng)的交流和交換，國(guó)際化趨勢(shì)不可避免！公司要積極融入到國(guó)際化的市場(chǎng)洪流中去。